Artikkelen «Reisen mot kontinuerlig utvikling i offentlig sektor» diskuterer hvordan utvikling i offentlig sektor i Norge har utviklet seg de siste årene gjennom økt vekt på produktorientering. Tidligere har det vært vanlig å bruke store programmer og prosjekter for å håndtere digital transformasjon og endring. Dette har vært viktig for å sørge for kontroll på investeringer og håndtere større og komplekse løft på vår digitaliseringsreise. Men nå ser flere på muligheten for å gå i retning av kontinuerlig utvikling av løsninger og prosesser, i stedet for periodisk oppgradering og modernisering gjennom programmer og prosjekter. Allerede nå er produktorientering på vei til å spre seg som den viktigste tilnærmingen til utvikling i offentlig sektor. Endringene i teknologi skjer så raskt at vi ofte ikke kan vite hva vi trenger av endringer i løsninger og prosesser bare ett eller to år frem i tid. For å kunne raskere tilpasse oss endringer og økt usikkerhet har vi behov for å finne nye måter å organisere utviklingen på. Dette er en spennende reise, men den innebærer også noen utfordringer. Abstract in English The article "The journey towards continuous development in the public sector" discusses how development in the public sector in Norway has evolved in recent years through an increased focus on product orientation. In the past, using large programs and projects to manage digital transformation and change was common. This was important to ensure control over investments and handle larger and complex lifts on our digitization journey. Now, however, more people are looking at the possibility of continuous development of solutions and processes, instead of periodic upgrading and modernization through programs and projects. Product orientation is already on its way to becoming the most important approach to development in the public sector. Changes in technology happen so quickly that we often cannot anticipate changes we may need in solutions and processes just one or two years in the future. In order to adapt to faster changes and increased uncertainty, we need to find new forms of organizing development. This is an exciting journey, but one that also comes with its own challenges.
公共部门的持续发展之路 "一文讨论了近年来挪威公共部门的发展是如何通过更加重视产品导向来实现的。过去，使用大型计划和项目来管理数字化转型和变革是很常见的做法。这对于确保投资控制和管理数字化进程中的大型复杂升降机非常重要。但现在，越来越多的人开始关注持续开发解决方案和流程的可能性，而不是通过计划和项目进行定期升级和现代化。以产品为导向已经成为公共部门最重要的发展方式。技术的变化是如此之快，以至于我们往往无法在一两年前就知道我们需要对解决方案和流程做出哪些改变。为了更快地适应变化和不确定性的增加，我们需要找到组织发展的新方法。这是一个令人兴奋的旅程，但也面临着一些挑战。"The journey towards continuous development in the public sector "一文讨论了近年来挪威公共部门的发展是如何通过更加注重产品导向来实现的。在过去，使用大型计划和项目来管理数字化转型和变革是很常见的。这对于确保对投资的控制以及处理数字化进程中更大更复杂的提升非常重要。但现在，越来越多的人开始关注持续开发解决方案和流程的可能性，而不是通过计划和项目进行定期升级和现代化。产品导向已经逐渐成为公共部门最重要的发展方式。技术的变化是如此之快，以至于我们往往无法预料到在未来一两年内我们可能需要在解决方案和流程方面做出改变。为了适应更快的变化和更大的不确定性，我们需要找到组织发展的新形式。这是一个令人兴奋的旅程，但同时也伴随着挑战。
{"title":"Reisen mot kontinuerlig utvikling i offentlig sektor","authors":"J. Strømmen","doi":"10.23865/magma.v27.1437","DOIUrl":"https://doi.org/10.23865/magma.v27.1437","url":null,"abstract":"Artikkelen «Reisen mot kontinuerlig utvikling i offentlig sektor» diskuterer hvordan utvikling i offentlig sektor i Norge har utviklet seg de siste årene gjennom økt vekt på produktorientering. Tidligere har det vært vanlig å bruke store programmer og prosjekter for å håndtere digital transformasjon og endring. Dette har vært viktig for å sørge for kontroll på investeringer og håndtere større og komplekse løft på vår digitaliseringsreise. Men nå ser flere på muligheten for å gå i retning av kontinuerlig utvikling av løsninger og prosesser, i stedet for periodisk oppgradering og modernisering gjennom programmer og prosjekter. Allerede nå er produktorientering på vei til å spre seg som den viktigste tilnærmingen til utvikling i offentlig sektor. Endringene i teknologi skjer så raskt at vi ofte ikke kan vite hva vi trenger av endringer i løsninger og prosesser bare ett eller to år frem i tid. For å kunne raskere tilpasse oss endringer og økt usikkerhet har vi behov for å finne nye måter å organisere utviklingen på. Dette er en spennende reise, men den innebærer også noen utfordringer.\u0000Abstract in English\u0000The article \"The journey towards continuous development in the public sector\" discusses how development in the public sector in Norway has evolved in recent years through an increased focus on product orientation. In the past, using large programs and projects to manage digital transformation and change was common. This was important to ensure control over investments and handle larger and complex lifts on our digitization journey. Now, however, more people are looking at the possibility of continuous development of solutions and processes, instead of periodic upgrading and modernization through programs and projects. Product orientation is already on its way to becoming the most important approach to development in the public sector. Changes in technology happen so quickly that we often cannot anticipate changes we may need in solutions and processes just one or two years in the future. In order to adapt to faster changes and increased uncertainty, we need to find new forms of organizing development. This is an exciting journey, but one that also comes with its own challenges.","PeriodicalId":290247,"journal":{"name":"Magma","volume":"46 2","pages":""},"PeriodicalIF":0.0,"publicationDate":"2024-02-28","publicationTypes":"Journal Article","fieldsOfStudy":null,"isOpenAccess":false,"openAccessPdf":"","citationCount":null,"resultStr":null,"platform":"Semanticscholar","paperid":"140419157","PeriodicalName":null,"FirstCategoryId":null,"ListUrlMain":null,"RegionNum":0,"RegionCategory":"","ArticlePicture":[],"TitleCN":null,"AbstractTextCN":null,"PMCID":"","EPubDate":null,"PubModel":null,"JCR":null,"JCRName":null,"Score":null,"Total":0}
Digitaliseringen i offentlig sektor fører ofte med seg store IT-systemer som utvikles og driftes av mange team, ofte ved å benytte smidige utviklingsmetoder. I slike storskala settinger er god koordinering avgjørende på grunn av avhengigheter mellom teamene som kan senke farten og kvaliteten på leveransene. For å håndtere avhengigheter brukes koordineringsmekanismer som for eksempel sørger for informasjonsflyt og at ressurser er tilgjengelig på rett sted til rett tid. Denne artikkelen presenterer funn fra et feltstudium gjennomført over halvannet år fra 2018 til 2020 av en storskala offentlig bedrift som benyttet smidige utviklingsmetoder. I løpet av feltarbeidet observerte vi 118 møter og holdt 37 intervjuer på tvers av organisasjonsnivåer. Vi fant 47 koordineringsmekanismer som bidro til å håndtere avhengigheter mellom team i case-organisasjonen. Studiens hovedbidrag er et rammeverk for å kartlegge koordinering i storskala smidig systemutvikling bestående av fire trinn: 1) kartlegging av koordineringsmekanismer gjennom kategoriene koordineringsmøter, -roller og -verktøy, 2) analyse av hvordan mekanismene håndterer avhengigheter, 3) analyse av endringer i koordinering, og 4) utforming av koordineringsstrategier. Rammeverket er kontekstuavhengig og utformet slik at organisasjoner kan bruke det i egen kontekst for å få innsikt i om koordineringsmekanismene fungerer som de skal, eller om det er behov for å justere eller skifte ut mekanismer, for å få bedre innsikt i egne koordineringsbehov og hva som skal til for å møte dem. Abstract in English Digitalization in the public sector often involves large IT systems that are developed and operated by many teams, often using agile development methods. In such large-scale settings, good coordination is essential due to dependencies between the teams that can reduce the speed and quality of the deliveries. To manage dependencies, coordination mechanisms are used to, for example, ensure information flows and that resources are available in the right place at the right time. This article presents findings from a one-and-a-half-year field study in a large-scale agile development program in a public company from 2018-2020. During the fieldwork, we observed 118 meetings and conducted 37 interviews across organizational levels. We found 47 coordination mechanisms that helped manage dependencies between teams in the case organization. The study's main contribution is a framework for mapping large-scale coordination in an agile manner consisting of four steps: 1) mapping coordination mechanisms through three categories: coordination meetings, roles, and tools; 2) analysis of how the mechanisms handle dependencies; 3) analysis of changes in the organization and in the coordination mechanisms; and 4) formulating coordination strategies. The framework is context-independent and designed so that organizations can use it in their own context to gain insight into whether the coordination mechanisms are working as they s
{"title":"Et rammeverk for koordinering i storskala smidig systemutvikling","authors":"Marthe Berntzen","doi":"10.23865/magma.v27.1435","DOIUrl":"https://doi.org/10.23865/magma.v27.1435","url":null,"abstract":"Digitaliseringen i offentlig sektor fører ofte med seg store IT-systemer som utvikles og driftes av mange team, ofte ved å benytte smidige utviklingsmetoder. I slike storskala settinger er god koordinering avgjørende på grunn av avhengigheter mellom teamene som kan senke farten og kvaliteten på leveransene. For å håndtere avhengigheter brukes koordineringsmekanismer som for eksempel sørger for informasjonsflyt og at ressurser er tilgjengelig på rett sted til rett tid. Denne artikkelen presenterer funn fra et feltstudium gjennomført over halvannet år fra 2018 til 2020 av en storskala offentlig bedrift som benyttet smidige utviklingsmetoder. I løpet av feltarbeidet observerte vi 118 møter og holdt 37 intervjuer på tvers av organisasjonsnivåer. Vi fant 47 koordineringsmekanismer som bidro til å håndtere avhengigheter mellom team i case-organisasjonen. Studiens hovedbidrag er et rammeverk for å kartlegge koordinering i storskala smidig systemutvikling bestående av fire trinn: 1) kartlegging av koordineringsmekanismer gjennom kategoriene koordineringsmøter, -roller og -verktøy, 2) analyse av hvordan mekanismene håndterer avhengigheter, 3) analyse av endringer i koordinering, og 4) utforming av koordineringsstrategier. Rammeverket er kontekstuavhengig og utformet slik at organisasjoner kan bruke det i egen kontekst for å få innsikt i om koordineringsmekanismene fungerer som de skal, eller om det er behov for å justere eller skifte ut mekanismer, for å få bedre innsikt i egne koordineringsbehov og hva som skal til for å møte dem.\u0000Abstract in English\u0000Digitalization in the public sector often involves large IT systems that are developed and operated by many teams, often using agile development methods. In such large-scale settings, good coordination is essential due to dependencies between the teams that can reduce the speed and quality of the deliveries. To manage dependencies, coordination mechanisms are used to, for example, ensure information flows and that resources are available in the right place at the right time. This article presents findings from a one-and-a-half-year field study in a large-scale agile development program in a public company from 2018-2020. During the fieldwork, we observed 118 meetings and conducted 37 interviews across organizational levels. We found 47 coordination mechanisms that helped manage dependencies between teams in the case organization. The study's main contribution is a framework for mapping large-scale coordination in an agile manner consisting of four steps: 1) mapping coordination mechanisms through three categories: coordination meetings, roles, and tools; 2) analysis of how the mechanisms handle dependencies; 3) analysis of changes in the organization and in the coordination mechanisms; and 4) formulating coordination strategies. The framework is context-independent and designed so that organizations can use it in their own context to gain insight into whether the coordination mechanisms are working as they s","PeriodicalId":290247,"journal":{"name":"Magma","volume":"45 5","pages":""},"PeriodicalIF":0.0,"publicationDate":"2024-02-28","publicationTypes":"Journal Article","fieldsOfStudy":null,"isOpenAccess":false,"openAccessPdf":"","citationCount":null,"resultStr":null,"platform":"Semanticscholar","paperid":"140421928","PeriodicalName":null,"FirstCategoryId":null,"ListUrlMain":null,"RegionNum":0,"RegionCategory":"","ArticlePicture":[],"TitleCN":null,"AbstractTextCN":null,"PMCID":"","EPubDate":null,"PubModel":null,"JCR":null,"JCRName":null,"Score":null,"Total":0}
Når verden endrer seg gir det offentlige virksomheter både muligheter og utfordringer, men også endrede rammebetingelser. For holde seg relevant må de organisere seg slik at de er i takt med brukernes endrede behov og forventninger. Teamorganisering er den mest dynamiske organisasjonsformen vi kjenner. Mange norske virksomheter velger nettopp å bevege seg mot en teambasert organisering for å holde seg relevant for målgruppene og levere verdi. Denne overgangen er et hamskifte, ikke to graders kursendring som preges ofte av noen digitaliseringsfloker. Artikkelen presenterer to typiske floker: målsetting og lederens rolle og ansvar. Abstract in English In an ever-evolving world, public organizations are confronted with continuous shifts in their operating environment. This presents a spectrum of opportunities and challenges. To maintain relevance in this dynamic landscape, it is imperative that these organizations continuously focus on organizational form to meet the evolving needs and expectations of their users. To our knowledge, team organization is the most dynamic organizational form. Recently, aiming to stay relevant and capitalize on the benefits of digitalization has become a strategic choice for many organizations. This move towards team-based structure is not merely an adjustment but a fundamental transformation, essential for harnessing digitalization's full potential. This transition often encounters two "digitalization tangles”: goal setting, and the roles and responsibilities of leaders. Goals must be tailored to the team organization and cannot follow the traditional matrix organization structure. When goals are set along the axes of expertise and delivery, they create competing objectives, which makes it difficult for teams and individuals to prioritize in their daily work. Leadership in a team-based organization requires a paradigm shift. Leaders must pivot from traditional task-focused management to fostering value creation and team success. This necessitates a nuanced understanding and execution of leadership roles, balancing clear direction and goal setting with the autonomy of task execution. Some leaders struggle in this new context, veering towards either absenteeism or micromanagement, both of which hinder the efficacy of team organization. Successful public organizations that leverage the advantages of digitalization through team organization overcome these challenges. They establish clear, non-conflicting goals, and leaders play an active role in facilitating team success, embracing the evolution of their roles with a learning mindset and commitment. Our experience suggests that thriving in a team organization differs fundamentally from traditional matrix or domain-based forms of organizing. It requires a rethinking of fundamental business aspects, including goal setting and leadership roles.
{"title":"To vanlige digitaliseringsfloker","authors":"Henrik Byremo, Benedicte Fjellanger","doi":"10.23865/magma.v27.1436","DOIUrl":"https://doi.org/10.23865/magma.v27.1436","url":null,"abstract":"Når verden endrer seg gir det offentlige virksomheter både muligheter og utfordringer, men også endrede rammebetingelser. For holde seg relevant må de organisere seg slik at de er i takt med brukernes endrede behov og forventninger. Teamorganisering er den mest dynamiske organisasjonsformen vi kjenner. Mange norske virksomheter velger nettopp å bevege seg mot en teambasert organisering for å holde seg relevant for målgruppene og levere verdi. Denne overgangen er et hamskifte, ikke to graders kursendring som preges ofte av noen digitaliseringsfloker. Artikkelen presenterer to typiske floker: målsetting og lederens rolle og ansvar.\u0000Abstract in English\u0000In an ever-evolving world, public organizations are confronted with continuous shifts in their operating environment. This presents a spectrum of opportunities and challenges. To maintain relevance in this dynamic landscape, it is imperative that these organizations continuously focus on organizational form to meet the evolving needs and expectations of their users. To our knowledge, team organization is the most dynamic organizational form.\u0000Recently, aiming to stay relevant and capitalize on the benefits of digitalization has become a strategic choice for many organizations. This move towards team-based structure is not merely an adjustment but a fundamental transformation, essential for harnessing digitalization's full potential.\u0000This transition often encounters two \"digitalization tangles”: goal setting, and the roles and responsibilities of leaders. Goals must be tailored to the team organization and cannot follow the traditional matrix organization structure. When goals are set along the axes of expertise and delivery, they create competing objectives, which makes it difficult for teams and individuals to prioritize in their daily work.\u0000Leadership in a team-based organization requires a paradigm shift. Leaders must pivot from traditional task-focused management to fostering value creation and team success. This necessitates a nuanced understanding and execution of leadership roles, balancing clear direction and goal setting with the autonomy of task execution. Some leaders struggle in this new context, veering towards either absenteeism or micromanagement, both of which hinder the efficacy of team organization.\u0000Successful public organizations that leverage the advantages of digitalization through team organization overcome these challenges. They establish clear, non-conflicting goals, and leaders play an active role in facilitating team success, embracing the evolution of their roles with a learning mindset and commitment.\u0000Our experience suggests that thriving in a team organization differs fundamentally from traditional matrix or domain-based forms of organizing. It requires a rethinking of fundamental business aspects, including goal setting and leadership roles.","PeriodicalId":290247,"journal":{"name":"Magma","volume":"1 S1","pages":""},"PeriodicalIF":0.0,"publicationDate":"2024-02-28","publicationTypes":"Journal Article","fieldsOfStudy":null,"isOpenAccess":false,"openAccessPdf":"","citationCount":null,"resultStr":null,"platform":"Semanticscholar","paperid":"140423272","PeriodicalName":null,"FirstCategoryId":null,"ListUrlMain":null,"RegionNum":0,"RegionCategory":"","ArticlePicture":[],"TitleCN":null,"AbstractTextCN":null,"PMCID":"","EPubDate":null,"PubModel":null,"JCR":null,"JCRName":null,"Score":null,"Total":0}
Innføring og bruk av digital teknologi har et stort nedslagsfelt, og berører en rekke sider ved offentlig virksomhet. Det er i 2024 to sterke ideen om organisering og styring av digitalisering i offentlig sektor; i a) prosjekter med grunnlag i statens prosjektmodell og b) gjennom bruken av varige produktteam basert på spredning av ideer om smidig organisering. De to ideene bygger på ulike prinsipper og tilhørende argumenter knyttet til varighet, samspill mellom utvikling og drift, og formalisering og kontroll. I dette nummeret er det to fagfellevurderte artikler (om oppstartfasen i digitaliseringsprosjekter og koordinering i komplekse strukturer), samt to fagartikler om utfordringer ved overgangen til produktorganisering. Abstract in English The introduction and use of digital technology have a large impact and affect a number of aspects of public agencies. In 2024, there are two strong ideas about the organization and management of digitalization in the public sector: a) projects based on the Norwegian state project model, and b) using “permanent” product teams based on the diffusion of ideas on agile organization. The two ideas are based on different principles and associated arguments related to duration, interaction between development and operation, and formalization and control. In this issue, there are two peer-reviewed articles (on the start-up phase of digitalization projects and coordination in complex structures), as well as two shorter articles on the transition to product organization.
{"title":"Organisering for digitalisering","authors":"Torstein Nesheim, Torgeir Dingsøyr","doi":"10.23865/magma.v27.1443","DOIUrl":"https://doi.org/10.23865/magma.v27.1443","url":null,"abstract":"Innføring og bruk av digital teknologi har et stort nedslagsfelt, og berører en rekke sider ved offentlig virksomhet. Det er i 2024 to sterke ideen om organisering og styring av digitalisering i offentlig sektor; i a) prosjekter med grunnlag i statens prosjektmodell og b) gjennom bruken av varige produktteam basert på spredning av ideer om smidig organisering. De to ideene bygger på ulike prinsipper og tilhørende argumenter knyttet til varighet, samspill mellom utvikling og drift, og formalisering og kontroll. I dette nummeret er det to fagfellevurderte artikler (om oppstartfasen i digitaliseringsprosjekter og koordinering i komplekse strukturer), samt to fagartikler om utfordringer ved overgangen til produktorganisering.\u0000Abstract in English\u0000The introduction and use of digital technology have a large impact and affect a number of aspects of public agencies. In 2024, there are two strong ideas about the organization and management of digitalization in the public sector: a) projects based on the Norwegian state project model, and b) using “permanent” product teams based on the diffusion of ideas on agile organization. The two ideas are based on different principles and associated arguments related to duration, interaction between development and operation, and formalization and control. In this issue, there are two peer-reviewed articles (on the start-up phase of digitalization projects and coordination in complex structures), as well as two shorter articles on the transition to product organization.","PeriodicalId":290247,"journal":{"name":"Magma","volume":"11 3","pages":""},"PeriodicalIF":0.0,"publicationDate":"2024-02-28","publicationTypes":"Journal Article","fieldsOfStudy":null,"isOpenAccess":false,"openAccessPdf":"","citationCount":null,"resultStr":null,"platform":"Semanticscholar","paperid":"140418309","PeriodicalName":null,"FirstCategoryId":null,"ListUrlMain":null,"RegionNum":0,"RegionCategory":"","ArticlePicture":[],"TitleCN":null,"AbstractTextCN":null,"PMCID":"","EPubDate":null,"PubModel":null,"JCR":null,"JCRName":null,"Score":null,"Total":0}
I dag gjennomføres stadig mer av IT-utviklingen i offentlig sektor ved hjelp av smidige (agile) metoder. Undersøkelser tyder på at dette er en bra utvikling, og at økt smidighet i IT-utviklingen gjør at mer verdi leveres med minst like god prosjektkontroll. Økt smidighet har imidlertid kun i liten grad nådd oppstartsfasen, det vil si fasen med analyser, budsjettering og planlegging før selve IT-utviklingen starter. Oppstartsfasen i offentlig sektor tar for større digitaliseringsinitiativ ofte årevis å gjennomføre, noe som kan føre til både sen realisering av nytte og utdaterte analyser av brukerbehov og mulighetsrom. Basert på en systematisk gjennomgang av empiri på oppstartsfasen av IT-utvikling og egen empiri ser vi på i hvilken grad og hvordan mer smidighet i oppstartsfasen av digitalisering i offentlig sektor kan og bør gjennomføres. Hovedanbefalingen er at vi trenger mer fleksibilitet i oppstartsfasen, blant annet basert på grad av kompleksitet og risiko til gjennomføringen. Abstract in English Today, an increasing amount of IT development in the public sector is conducted using agile methodologies. Studies suggest that this is a positive trend, and that enhanced agility in IT development ensures the delivery of more value with at least the same level of project control. However, increased agility has only marginally reached the front-end phase, namely the phase of analysis, budgeting, and planning before the actual IT development begins. For larger digitalization initiatives in the public sector, the front-end phase often takes years to complete, which can lead to delayed realization of benefits and outdated analyses of user needs and opportunity spaces. Based on a systematic review of empirical data on the initiation phase of IT development and our own empirical research, we examine the extent and manner in which greater agility in the front-end phase of digitalization in the public sector can and should be implemented. The primary recommendation is that more flexibility is needed in the front-end phase, partly based on the degree of complexity and risk associated with the implementation.
如今，公共部门越来越多地采用敏捷方法进行 IT 开发。研究表明，这是一个很好的发展，信息技术开发的敏捷性提高，意味着至少能在良好的项目控制下交付更多的价值。然而，敏捷性的提高只在有限的程度上达到了启动阶段，即在实际 IT 开发开始之前的分析、预算和规划阶段。在公共部门，大型数字化项目的启动阶段往往需要数年时间才能完成，这可能会导致效益实现较晚，以及对用户需求和机会的分析过时。基于对 IT 开发启动阶段实证研究的系统回顾和我们自己的实证研究，我们探讨了在公共部门数字化的启动阶段，可以和应该在多大程度上提高灵活性，以及如何提高灵活性。主要建议是，我们需要在启动阶段增加灵活性，部分依据是实施的复杂程度和风险。研究表明，这是一个积极的趋势，IT 开发中敏捷性的增强可确保在项目控制水平至少相同的情况下交付更多价值。然而，敏捷性的提高仅在前端阶段有所体现，即在实际 IT 开发开始之前的分析、预算和规划阶段。对于公共部门的大型数字化项目而言，前端阶段往往需要数年时间才能完成，这可能导致效益实现的延迟，以及对用户需求和机会空间的分析过时。基于对信息技术开发初始阶段经验数据的系统回顾和我们自己的经验研究，我们探讨了在公共部门数字化前端阶段提高灵活性的程度和方式。我们提出的主要建议是，前端阶段需要更大的灵活性，这部分是基于与实施相关的复杂性和风险程度。
{"title":"Smidigere oppstart av smidig IT-utvikling i offentlig sektor","authors":"Magne Jørgensen","doi":"10.23865/magma.v27.1438","DOIUrl":"https://doi.org/10.23865/magma.v27.1438","url":null,"abstract":"I dag gjennomføres stadig mer av IT-utviklingen i offentlig sektor ved hjelp av smidige (agile) metoder. Undersøkelser tyder på at dette er en bra utvikling, og at økt smidighet i IT-utviklingen gjør at mer verdi leveres med minst like god prosjektkontroll. Økt smidighet har imidlertid kun i liten grad nådd oppstartsfasen, det vil si fasen med analyser, budsjettering og planlegging før selve IT-utviklingen starter. Oppstartsfasen i offentlig sektor tar for større digitaliseringsinitiativ ofte årevis å gjennomføre, noe som kan føre til både sen realisering av nytte og utdaterte analyser av brukerbehov og mulighetsrom. Basert på en systematisk gjennomgang av empiri på oppstartsfasen av IT-utvikling og egen empiri ser vi på i hvilken grad og hvordan mer smidighet i oppstartsfasen av digitalisering i offentlig sektor kan og bør gjennomføres. Hovedanbefalingen er at vi trenger mer fleksibilitet i oppstartsfasen, blant annet basert på grad av kompleksitet og risiko til gjennomføringen.\u0000Abstract in English\u0000Today, an increasing amount of IT development in the public sector is conducted using agile methodologies. Studies suggest that this is a positive trend, and that enhanced agility in IT development ensures the delivery of more value with at least the same level of project control. However, increased agility has only marginally reached the front-end phase, namely the phase of analysis, budgeting, and planning before the actual IT development begins. For larger digitalization initiatives in the public sector, the front-end phase often takes years to complete, which can lead to delayed realization of benefits and outdated analyses of user needs and opportunity spaces. Based on a systematic review of empirical data on the initiation phase of IT development and our own empirical research, we examine the extent and manner in which greater agility in the front-end phase of digitalization in the public sector can and should be implemented. The primary recommendation is that more flexibility is needed in the front-end phase, partly based on the degree of complexity and risk associated with the implementation.","PeriodicalId":290247,"journal":{"name":"Magma","volume":"2 2","pages":""},"PeriodicalIF":0.0,"publicationDate":"2024-02-28","publicationTypes":"Journal Article","fieldsOfStudy":null,"isOpenAccess":false,"openAccessPdf":"","citationCount":null,"resultStr":null,"platform":"Semanticscholar","paperid":"140418552","PeriodicalName":null,"FirstCategoryId":null,"ListUrlMain":null,"RegionNum":0,"RegionCategory":"","ArticlePicture":[],"TitleCN":null,"AbstractTextCN":null,"PMCID":"","EPubDate":null,"PubModel":null,"JCR":null,"JCRName":null,"Score":null,"Total":0}
I 1980- og 90-årene var den norske helsetjenesten preget av lange ventetider til (planlagte) behandlinger. Problemet var størst i sykehusene, der ventetiden kunne være på over ett år, men også markant i primærhelsetjenesten, der en kunne vente i både to og tre uker på en konsultasjon hos legen. Det politiske presset for å få ventetidene ned var stort, og det ble innført reformer som innsatsstyrt finansiering, fritt sykehusvalg og behandlingsrettigheter med individuelle ventetidsgarantier. Ventetidene gikk ned. Også innføringen av fastlegeordningen i 2001 kan ses i dette perspektivet. De siste årene har vi sett tendenser til økte ventetider, særlig i sykehusene. Økningen ble særlig utløst av covid-19-pandemien. En måtte utsette operasjoner og konsultasjoner for å redusere smittefaren og for å flytte ressurser over til de alvorlig syke covid-pasientene. Det er trolig flere forklaringer på at ventetidene ikke er tilbake der de var før pandemien – viktig blant disse er både forbedret tilbud som følge av teknologiske endringer og økt etterspørsel etter tjenester som følge av en aldrende befolkning. Det er også betydelige utfordringer med tilgjengelighet til fastlegenes lister, tilgjengelighet og kvalitet i de kommunale helse- og omsorgstjenestene, manglende samhandling mellom nivåene i helsesektoren, hvilke kriterier som skal legges til grunn for prioritering av helsesektoren opp mot andre sektorer, og hvilke pasientgrupper som skal prioriteres i helsetjenesten. Dette spesialnummeret av Magma om helseledelse og helseøkonomi handler om utfordringer og foreslåtte tiltak. De ti artiklene er delt inn i tre grupper: 1) utfordringer helsetjenestene står overfor, 2) gjennomførte og foreslåtte endringer i finansiering og organisasjonsformer, og 3) implementering og endringsprosesser.
在二十世纪八十年代和九十年代，挪威医疗服务的特点是（计划中的）治疗等待时间过长。这一问题在医院最为严重，等待时间可能超过一年，但在初级保健领域也很严重，人们可能要等待两到三周才能得到医生的诊治。减少候诊时间的政治压力相当大，因此引入了一些改革措施，如基于绩效的拨款、自由选择医院以及保证个人候诊时间的治疗权。候诊时间缩短了。从这个角度也可以看到 2001 年推出的全科医生计划。近年来，我们看到了候诊时间延长的趋势，尤其是在医院。候诊时间的增加主要是由 COVID-19 大流行病引发的。为了将感染风险降到最低，并将资源转移到 COVID-19 重病患者身上，手术和会诊不得不推迟。候诊时间没有恢复到大流行之前的水平可能有几个原因，其中重要的原因是技术变革带来的服务改善以及人口老龄化导致的服务需求增加。此外，在获取全科医生名单、市政医疗和护理服务的可用性和质量、卫生部门各层级之间缺乏协调、卫生部门与其他部门相比应采用哪些优先标准以及卫生服务应优先考虑哪些患者群体等方面也存在重大挑战。本期 Magma 特刊以卫生管理和卫生经济学为主题，重点探讨面临的挑战和建议采取的措施。十篇文章分为三组：1）医疗服务面临的挑战；2）在融资和组织形式方面已实施和拟实施的变革；3）实施和变革过程。
{"title":"Helsetjenestene – og det permanente endringsbehovet","authors":"Terje P. Hagen, Tor Iversen","doi":"10.23865/magma.v26.1420","DOIUrl":"https://doi.org/10.23865/magma.v26.1420","url":null,"abstract":"I 1980- og 90-årene var den norske helsetjenesten preget av lange ventetider til (planlagte) behandlinger. Problemet var størst i sykehusene, der ventetiden kunne være på over ett år, men også markant i primærhelsetjenesten, der en kunne vente i både to og tre uker på en konsultasjon hos legen. Det politiske presset for å få ventetidene ned var stort, og det ble innført reformer som innsatsstyrt finansiering, fritt sykehusvalg og behandlingsrettigheter med individuelle ventetidsgarantier. Ventetidene gikk ned. Også innføringen av fastlegeordningen i 2001 kan ses i dette perspektivet. De siste årene har vi sett tendenser til økte ventetider, særlig i sykehusene. Økningen ble særlig utløst av covid-19-pandemien. En måtte utsette operasjoner og konsultasjoner for å redusere smittefaren og for å flytte ressurser over til de alvorlig syke covid-pasientene. Det er trolig flere forklaringer på at ventetidene ikke er tilbake der de var før pandemien – viktig blant disse er både forbedret tilbud som følge av teknologiske endringer og økt etterspørsel etter tjenester som følge av en aldrende befolkning. Det er også betydelige utfordringer med tilgjengelighet til fastlegenes lister, tilgjengelighet og kvalitet i de kommunale helse- og omsorgstjenestene, manglende samhandling mellom nivåene i helsesektoren, hvilke kriterier som skal legges til grunn for prioritering av helsesektoren opp mot andre sektorer, og hvilke pasientgrupper som skal prioriteres i helsetjenesten. Dette spesialnummeret av Magma om helseledelse og helseøkonomi handler om utfordringer og foreslåtte tiltak. De ti artiklene er delt inn i tre grupper: 1) utfordringer helsetjenestene står overfor, 2) gjennomførte og foreslåtte endringer i finansiering og organisasjonsformer, og 3) implementering og endringsprosesser.","PeriodicalId":290247,"journal":{"name":"Magma","volume":"43 1","pages":""},"PeriodicalIF":0.0,"publicationDate":"2023-11-29","publicationTypes":"Journal Article","fieldsOfStudy":null,"isOpenAccess":false,"openAccessPdf":"","citationCount":null,"resultStr":null,"platform":"Semanticscholar","paperid":"139209875","PeriodicalName":null,"FirstCategoryId":null,"ListUrlMain":null,"RegionNum":0,"RegionCategory":"","ArticlePicture":[],"TitleCN":null,"AbstractTextCN":null,"PMCID":"","EPubDate":null,"PubModel":null,"JCR":null,"JCRName":null,"Score":null,"Total":0}
Artikkelen gir en oversikt over analyser av produktivitet og effektivitet i helsesektoren med vekt på norske og nordiske anvendelser. Den effektive fronten blir beskrevet ved en produkteller kostnadsfunksjon. I begge tilfeller vil en skille mellom tjenesteprodusenter som er effektive, og de som er mindre effektive. Her presenteres de viktigste metodene, datainnhyllingsanalyse (DEA) og statistisk frontanalyse (SFA). I helsesektoren er det særlig institusjoner som er analysert, men også hele land, regioner og helsesystemer. Sykehusene i Finland er gjennomgående mer effektive og produktive enn sykehusene i de andre nordiske landene, men kvaliteten er ikke like høy. I Norge brukes produktivitetsanalyser i styringen av sektoren. En finner gjerne et effektivitetsnivå på 85–95 prosent med en produktivitetsvekst på 0–2 prosent per år. Øvrige analyser finner produktivitetsforbedringer ved større reformer, støtte til samdriftsfordeler og i senere analyser også stordriftsfordeler. Artikkelen identifiserer behov for videre forskning på medisinsk kvalitet, grensekostnader og kapasitet, samt effektivitet innen psykiatri og rusbehandling.
{"title":"Produktivitets- og effektivitetsanalyser i helsesektoren","authors":"Sverre A.C. Kittelsen","doi":"10.23865/magma.v26.1429","DOIUrl":"https://doi.org/10.23865/magma.v26.1429","url":null,"abstract":"Artikkelen gir en oversikt over analyser av produktivitet og effektivitet i helsesektoren med vekt på norske og nordiske anvendelser. Den effektive fronten blir beskrevet ved en produkteller kostnadsfunksjon. I begge tilfeller vil en skille mellom tjenesteprodusenter som er effektive, og de som er mindre effektive. Her presenteres de viktigste metodene, datainnhyllingsanalyse (DEA) og statistisk frontanalyse (SFA). I helsesektoren er det særlig institusjoner som er analysert, men også hele land, regioner og helsesystemer. Sykehusene i Finland er gjennomgående mer effektive og produktive enn sykehusene i de andre nordiske landene, men kvaliteten er ikke like høy. I Norge brukes produktivitetsanalyser i styringen av sektoren. En finner gjerne et effektivitetsnivå på 85–95 prosent med en produktivitetsvekst på 0–2 prosent per år. Øvrige analyser finner produktivitetsforbedringer ved større reformer, støtte til samdriftsfordeler og i senere analyser også stordriftsfordeler. Artikkelen identifiserer behov for videre forskning på medisinsk kvalitet, grensekostnader og kapasitet, samt effektivitet innen psykiatri og rusbehandling.","PeriodicalId":290247,"journal":{"name":"Magma","volume":"193 1","pages":""},"PeriodicalIF":0.0,"publicationDate":"2023-11-29","publicationTypes":"Journal Article","fieldsOfStudy":null,"isOpenAccess":false,"openAccessPdf":"","citationCount":null,"resultStr":null,"platform":"Semanticscholar","paperid":"139210590","PeriodicalName":null,"FirstCategoryId":null,"ListUrlMain":null,"RegionNum":0,"RegionCategory":"","ArticlePicture":[],"TitleCN":null,"AbstractTextCN":null,"PMCID":"","EPubDate":null,"PubModel":null,"JCR":null,"JCRName":null,"Score":null,"Total":0}
I 2018 lanserte Helsedirektoratet pilotprosjektet Strukturert tverrfaglig oppfølgingsteam med mål om å implementere nasjonal veileder for oppfølging av personer med store og sammensatte behov (2017) i seks kommuner. Veilederen retter seg mot ledere på alle nivå og tjenesteområder i kommunen som yter tjenester til personer med store og sammensatte behov, uavhengig av alder og diagnose. I utgangspunktet var piloten planlagt å vare ut 2021, men ble forlenget med to år til 2023. Fire kommuner valgte å fortsette prosjektet. Artikkelen undersøker lederinvolvering i implementeringen av piloten basert på intervju med 44 topp- og mellomledere og utvalgte nøkkelpersoner i de fire pilotkommunene våren 2022, og drøfter dette i lys av implementerings- og ledelsesteori. Forskningsspørsmålene omhandler 1) hvor godt piloten har vært forankret blant ledere på ulike nivå og på tvers av sektorer, 2) hvilke ledergrep som er tatt, 3) hvilke utfordringer lederne har erfart, og 4) hvilke gevinster lederne ser. Resultatene viser at innføring av oppfølgingsteam som arbeidsform har stor oppslutning blant toppledere i pilotkommunene. Piloten går inn på kjerneoppgavene til kommunene og understøtter utviklingsarbeid de uansett må gjøre. En rekke ledergrep er tatt på ulike nivå. Vi fant merkbart mindre involvering og kjennskap til piloten blant enhetslederne fra oppvekst og velferd enn blant enhetsledere i helse og omsorg. Lederinvolveringen utfordres av kompleksiteten i implementeringen og av at tjenesteområdene styres av ulike formål og rammebetingelser. Studien avdekker et behov for å rydde i mylderet av koordineringsmodeller og -begreper.
{"title":"Pilot for strukturert tverrfaglig oppfølgingsteam – en kvalitativ studie av kommunale lederes erfaringer med implementeringen","authors":"Jorid Kalseth, S. L. Kaspersen","doi":"10.23865/magma.v26.1422","DOIUrl":"https://doi.org/10.23865/magma.v26.1422","url":null,"abstract":"I 2018 lanserte Helsedirektoratet pilotprosjektet Strukturert tverrfaglig oppfølgingsteam med mål om å implementere nasjonal veileder for oppfølging av personer med store og sammensatte behov (2017) i seks kommuner. Veilederen retter seg mot ledere på alle nivå og tjenesteområder i kommunen som yter tjenester til personer med store og sammensatte behov, uavhengig av alder og diagnose. I utgangspunktet var piloten planlagt å vare ut 2021, men ble forlenget med to år til 2023. Fire kommuner valgte å fortsette prosjektet. Artikkelen undersøker lederinvolvering i implementeringen av piloten basert på intervju med 44 topp- og mellomledere og utvalgte nøkkelpersoner i de fire pilotkommunene våren 2022, og drøfter dette i lys av implementerings- og ledelsesteori. Forskningsspørsmålene omhandler 1) hvor godt piloten har vært forankret blant ledere på ulike nivå og på tvers av sektorer, 2) hvilke ledergrep som er tatt, 3) hvilke utfordringer lederne har erfart, og 4) hvilke gevinster lederne ser. Resultatene viser at innføring av oppfølgingsteam som arbeidsform har stor oppslutning blant toppledere i pilotkommunene. Piloten går inn på kjerneoppgavene til kommunene og understøtter utviklingsarbeid de uansett må gjøre. En rekke ledergrep er tatt på ulike nivå. Vi fant merkbart mindre involvering og kjennskap til piloten blant enhetslederne fra oppvekst og velferd enn blant enhetsledere i helse og omsorg. Lederinvolveringen utfordres av kompleksiteten i implementeringen og av at tjenesteområdene styres av ulike formål og rammebetingelser. Studien avdekker et behov for å rydde i mylderet av koordineringsmodeller og -begreper.","PeriodicalId":290247,"journal":{"name":"Magma","volume":"188 1","pages":""},"PeriodicalIF":0.0,"publicationDate":"2023-11-29","publicationTypes":"Journal Article","fieldsOfStudy":null,"isOpenAccess":false,"openAccessPdf":"","citationCount":null,"resultStr":null,"platform":"Semanticscholar","paperid":"139215269","PeriodicalName":null,"FirstCategoryId":null,"ListUrlMain":null,"RegionNum":0,"RegionCategory":"","ArticlePicture":[],"TitleCN":null,"AbstractTextCN":null,"PMCID":"","EPubDate":null,"PubModel":null,"JCR":null,"JCRName":null,"Score":null,"Total":0}
Bakgrunn: Det er kjent fra internasjonal litteratur at en liten gruppe tjenestemottakere står for en stor andel av de totale kostnadene i helsetjenestene. Om det finnes en tilsvarende gruppe med høykostnadsbrukere innenfor pleie- og omsorgstjenestene, og hva som eventuelt kjennetegner disse brukerne, er ikke undersøkt i Norge eller andre vestlige land. Mål: Målet for studien er å etablere oversikt over høykostnadsbrukere innenfor de kommunale pleie- og omsorgstjenestene i Norge. Finnes det en liten gruppe av tjenestemottakere som står for en stor del av kostnadene i de kommunale pleie- og omsorgstjenestene? Hvilke grupper representerer de, og hva betyr de for kommunale utgifter? Metode: Analysen gjøres på individdata fra Kommunalt pasientregister (KPR) for 2019. Pasientene med 5 prosent høyest kostnader defineres som brukere med særlig høye kostnader – høykostnadsbrukere. Oddsen for å være i gruppen av høykostnadsbrukere estimeres deretter ved en flernivåanalyse. Resultater: Høykostnadsbrukerne står for 39 prosent av de samlede kostnadene for kommunale pleieog omsorgstjenester. Gjennomsnittskostnaden for høykostnadsbrukerne er knapt 2,2 millioner kroner. For de øvrige brukerne er gjennomsnittskostnaden vel 186 000 kroner. Det er betydelige forskjeller mellom høykostnadsbrukerne og de øvrige brukerne særlig når det gjelder tjenestebruk, alder og diagnoser. For høykostnadsbrukerne genereres nesten 90 prosent av kostnadene gjennom bruk av hjemmetjenester. Den største kostnaden er forbundet med Praktisk bistand – opplæring (36,2 prosent). Høykostnadsbrukerne er i gjennomsnitt yngre enn de øvrige brukerne (46 år vs. 66 år) og har ofte funksjonshemminger. Konklusjon: En liten gruppe tjenestemottakere står for en stor andel av de samlede kostnadene for pleie- og omsorgstjenester i Norge. Disse brukerne er yngre, hjemmeboende og funksjonshemmede.
{"title":"Brukere med særlig høye kostnader i pleie- og omsorgstjenestene – hvem er de, og hva betyr de for kommunale utgifter?","authors":"Jonas Holte, T. P. Hagen, Trond Tjerbo","doi":"10.23865/magma.v26.1423","DOIUrl":"https://doi.org/10.23865/magma.v26.1423","url":null,"abstract":"Bakgrunn: Det er kjent fra internasjonal litteratur at en liten gruppe tjenestemottakere står for en stor andel av de totale kostnadene i helsetjenestene. Om det finnes en tilsvarende gruppe med høykostnadsbrukere innenfor pleie- og omsorgstjenestene, og hva som eventuelt kjennetegner disse brukerne, er ikke undersøkt i Norge eller andre vestlige land. Mål: Målet for studien er å etablere oversikt over høykostnadsbrukere innenfor de kommunale pleie- og omsorgstjenestene i Norge. Finnes det en liten gruppe av tjenestemottakere som står for en stor del av kostnadene i de kommunale pleie- og omsorgstjenestene? Hvilke grupper representerer de, og hva betyr de for kommunale utgifter? Metode: Analysen gjøres på individdata fra Kommunalt pasientregister (KPR) for 2019. Pasientene med 5 prosent høyest kostnader defineres som brukere med særlig høye kostnader – høykostnadsbrukere. Oddsen for å være i gruppen av høykostnadsbrukere estimeres deretter ved en flernivåanalyse. Resultater: Høykostnadsbrukerne står for 39 prosent av de samlede kostnadene for kommunale pleieog omsorgstjenester. Gjennomsnittskostnaden for høykostnadsbrukerne er knapt 2,2 millioner kroner. For de øvrige brukerne er gjennomsnittskostnaden vel 186 000 kroner. Det er betydelige forskjeller mellom høykostnadsbrukerne og de øvrige brukerne særlig når det gjelder tjenestebruk, alder og diagnoser. For høykostnadsbrukerne genereres nesten 90 prosent av kostnadene gjennom bruk av hjemmetjenester. Den største kostnaden er forbundet med Praktisk bistand – opplæring (36,2 prosent). Høykostnadsbrukerne er i gjennomsnitt yngre enn de øvrige brukerne (46 år vs. 66 år) og har ofte funksjonshemminger. Konklusjon: En liten gruppe tjenestemottakere står for en stor andel av de samlede kostnadene for pleie- og omsorgstjenester i Norge. Disse brukerne er yngre, hjemmeboende og funksjonshemmede.","PeriodicalId":290247,"journal":{"name":"Magma","volume":"45 1","pages":""},"PeriodicalIF":0.0,"publicationDate":"2023-11-29","publicationTypes":"Journal Article","fieldsOfStudy":null,"isOpenAccess":false,"openAccessPdf":"","citationCount":null,"resultStr":null,"platform":"Semanticscholar","paperid":"139212506","PeriodicalName":null,"FirstCategoryId":null,"ListUrlMain":null,"RegionNum":0,"RegionCategory":"","ArticlePicture":[],"TitleCN":null,"AbstractTextCN":null,"PMCID":"","EPubDate":null,"PubModel":null,"JCR":null,"JCRName":null,"Score":null,"Total":0}
Hanna Isabel Løyland, Kine Pedersen, Susanna Sten-Gahmberg, Ingrid Gaarder Harsheim, Erik Magnus Sæther, Tore Iversen, Øyvind Snilsberg, Birgit Abelsen
Denne studien omhandler en utprøving av digital hjemmeoppfølging i helsetjenesten og omfatter seks lokale prosjekter i kommunene Stad, Bodø, Larvik, Oslo (med bydelene Sagene, Grünerløkka, Gamle Oslo og St. Hanshaugen), Ullensaker (i samarbeid med Gjerdrum) og Kristiansand (i samarbeid med flere Agder-kommuner). Utprøvingen ble gjennomført som en pragmatisk randomisert kontrollert studie. Målgruppen var personer med kroniske sykdommer, med middels til høy risiko for forverret helsetilstand, reinnleggelse på sykehus eller økt behov for helse- og omsorgstjenester. Pasientene i tiltaksgruppen fikk utarbeidet en egenbehandlingsplan, utførte selv avtalte målinger og svarte på spørsmål om sin helsetilstand på et nettbrett. Pasientene kunne følge med på egne resultater. I tillegg tok en sykepleier i oppfølgingstjenesten kontakt dersom målingene var utenfor pasientens normalverdier, for å avklare behov for helsehjelp. Samlet sett viser vår analyse at verdien av de prissatte nyttevirkningene av tiltaket (bedre helserelatert livskvalitet og endret ressursbruk i helsetjenesten) er lavere enn kostnadene ved å tilby digital hjemmeoppfølging. Tiltaket gir imidlertid også virkninger som det ikke har vært mulig å prissette. Vi finner at digital hjemmeoppfølging bidrar til at pasientene får økt forståelse og mestring av egen sykdom, og derigjennom føler seg tryggere og er mer fornøyd med oppfølging av egen helse. Fremover vil det være viktig å begrense ressursbruken i helsetjenesten, samtidig som man retter tilbudet mot personer som har særlig nytte av det. Dette innebærer at de som får digital hjemmeoppfølging, hverken må være for syke til at det er for sent å forebygge forverring og økt bruk av helsetjenester, eller for friske til å dra nytte av tjenesten. Brukt riktig kan digital hjemmeoppfølging være et godt verktøy i tilbudet til pasienter med kroniske sykdommer og særlige behov.
{"title":"Effekter, gevinster og kostnader ved digital hjemmeoppfølging – en samfunnsøkonomisk analyse basert på et pragmatisk randomisert forsøk","authors":"Hanna Isabel Løyland, Kine Pedersen, Susanna Sten-Gahmberg, Ingrid Gaarder Harsheim, Erik Magnus Sæther, Tore Iversen, Øyvind Snilsberg, Birgit Abelsen","doi":"10.23865/magma.v26.1426","DOIUrl":"https://doi.org/10.23865/magma.v26.1426","url":null,"abstract":"Denne studien omhandler en utprøving av digital hjemmeoppfølging i helsetjenesten og omfatter seks lokale prosjekter i kommunene Stad, Bodø, Larvik, Oslo (med bydelene Sagene, Grünerløkka, Gamle Oslo og St. Hanshaugen), Ullensaker (i samarbeid med Gjerdrum) og Kristiansand (i samarbeid med flere Agder-kommuner). Utprøvingen ble gjennomført som en pragmatisk randomisert kontrollert studie. Målgruppen var personer med kroniske sykdommer, med middels til høy risiko for forverret helsetilstand, reinnleggelse på sykehus eller økt behov for helse- og omsorgstjenester. Pasientene i tiltaksgruppen fikk utarbeidet en egenbehandlingsplan, utførte selv avtalte målinger og svarte på spørsmål om sin helsetilstand på et nettbrett. Pasientene kunne følge med på egne resultater. I tillegg tok en sykepleier i oppfølgingstjenesten kontakt dersom målingene var utenfor pasientens normalverdier, for å avklare behov for helsehjelp. Samlet sett viser vår analyse at verdien av de prissatte nyttevirkningene av tiltaket (bedre helserelatert livskvalitet og endret ressursbruk i helsetjenesten) er lavere enn kostnadene ved å tilby digital hjemmeoppfølging. Tiltaket gir imidlertid også virkninger som det ikke har vært mulig å prissette. Vi finner at digital hjemmeoppfølging bidrar til at pasientene får økt forståelse og mestring av egen sykdom, og derigjennom føler seg tryggere og er mer fornøyd med oppfølging av egen helse. Fremover vil det være viktig å begrense ressursbruken i helsetjenesten, samtidig som man retter tilbudet mot personer som har særlig nytte av det. Dette innebærer at de som får digital hjemmeoppfølging, hverken må være for syke til at det er for sent å forebygge forverring og økt bruk av helsetjenester, eller for friske til å dra nytte av tjenesten. Brukt riktig kan digital hjemmeoppfølging være et godt verktøy i tilbudet til pasienter med kroniske sykdommer og særlige behov.","PeriodicalId":290247,"journal":{"name":"Magma","volume":"13 1","pages":""},"PeriodicalIF":0.0,"publicationDate":"2023-11-29","publicationTypes":"Journal Article","fieldsOfStudy":null,"isOpenAccess":false,"openAccessPdf":"","citationCount":null,"resultStr":null,"platform":"Semanticscholar","paperid":"139214056","PeriodicalName":null,"FirstCategoryId":null,"ListUrlMain":null,"RegionNum":0,"RegionCategory":"","ArticlePicture":[],"TitleCN":null,"AbstractTextCN":null,"PMCID":"","EPubDate":null,"PubModel":null,"JCR":null,"JCRName":null,"Score":null,"Total":0}
京公网安备 11010802042870号
京ICP备2023020795号-1
扫码关注我们
求助内容：
应助结果提醒方式：